Menu
totaalpartner in business

Bakkerswereld 26 juni 2020

25 juni 2020

‘Wij doen meer dan alleen inkopen, wij zijn een coöperatie’


De eerste contouren van de in 2018 geïntroduceerde strategie van Beko Coöperatie worden zichtbaar. Beko denkt nog een halfjaar nodig te hebben om de interne organisatie verder te versterken, om vervolgens vol in te zetten op het versterken van de bakkers in de ambachtelijke markt. Een gesprek met directeur Marquerithe Verheul en bestuursvoorzitter Aike Hilvers van de coöperatie. ‘Wij doen meer dan alleen inkopen, we zijn een totaalpartner.’

door Anne Mieke Ravenshorst en Marijke Buijs

Waar staat Beko Coöperatie halverwege 2020, hoe is het gesteld met de in 2018 ingezette strategie, die eind 2022 afgerond moet zijn, welke klussen zijn geklaard en welke liggen nog in het verschiet? Deze en andere vragen legt Bakkerswereld voor aan coöperatiedirecteur Marquerithe Verheul en aan Aike Hilvers, mede-eigenaar van Bakkerij Hilvers in Arnhem en vanuit zijn rol als actief ondernemer bestuursvoorzitter van de coöperatie.

‘De strategie beschrijft waar we als Beko voor staan, wat we willen bereiken en hoe we dat willen doen’, legt Verheul uit. ‘Het was de rode draad in de afgelopen jaren en is de rode draad voor de komende jaren. Die is leidend in de keuzes die de Beko-bedrijven, de coöperatie, het bestuur en de ledenraad maken. Daarbij is het onze missie om als bakkerscoöperatie te zorgen voor optimaal toekomstperspectief (welzijn) en rendement (welvaart) voor onze leden en voor de klanten van de Beko-bedrijven de beste prestatie-prijsverhouding te realiseren. Overigens zijn onze leden altijd klant bij een van onze bedrijven, maar zijn niet alle klanten lid van Beko Coöperatie.’

Onderlinge kruisbestuiving
De eerste contouren van de nieuwe strategie van de coöperatie zijn inmiddels zichtbaar. De vijf Beko-bedrijven (Beko Advies, Beko Groothandel, Beko Techniek, Beko Verpakkingen en Stolp International)
functioneren horizontaal onder één managementlaag, waarin de coöperatiedirecteur de verbindende en aanjagende factor is. Op die manier haalt de coöperatie het beste uit de vijf bv’s waarbij ook de onderlinge kruisbestuiving steeds meer vorm krijgt. Kennis vanuit de ene bv wordt – als dat logisch is - ingezet voor de andere.

‘De interne organisatie is opnieuw neergezet’, vertelt Verheul die sinds april 2017 overkoepelend directeur is van de coöperatie en van de afzonderlijke bv’s. ‘We hebben de boel behoorlijk opgeschud. Eerst werd de organisatie alleen verticaal aangestuurd, nu ook horizontaal, waardoor de verbinding tussen de bv’s heeft plaatsgevonden en we verder kunnen professionaliseren.
Dat heeft gevolgen gehad voor de werkwijze en de personele bezetting, omdat er verschuivingen hebben plaatsgevonden. We zijn gegaan voor tevreden klanten en tevreden medewerkers. Behalve het gezond houden van de bedrijven, werken hier ook 350 mensen waar we verantwoordelijk voor zijn.’

Vier kernbegrippen
Vier kernbegrippen zijn cruciaal binnen de veranderingen die de directie doorvoert: Betrouwbaar, Loyaal, Open en Evenwichtig, kortgezegd: BLOE. Die openheid wil Beko zelf geven, maar Beko verwacht die open- en eerlijkheid ook van haar leden en van haar medewerkers. ‘Natuurlijk leren wij ook nog steeds’, zegt Verheul. ‘En we kijken zeker naar een verdere verbetering van onze communicatie. We willen graag korte lijnen. Als een van de leden ergens mee zit; pak de telefoon. Je kunt mij, of een van de andere bestuurders, gewoon bellen. Want openheid, duidelijkheid en transparantie maakt ons samen sterk.’

Tour de horizon
Eens per maand komen de leidinggevenden van de bv’s bij elkaar voor lineair Beko-overleg. Tour de Horizon, noemt Verheul het. Op die manier weten de bedrijven zowel wat er speelt in de totale organisatie als in de markt; om die laatste is het per slot te doen. Ook kunnen ze elkaar versterken met hun specifieke expertises. De bv’s opereren zelfstandig. ‘We hebben de bv’s bewust niet geïntegreerd, we willen de specialismen per bedrijf behouden en flexibel blijven’, legt Verheul uit. ‘De bv’s hebben hun verantwoordelijkheid, maar als coöperatie willen we wel consolideren.’

Hilvers vult aan: ‘Het bestuur en de ledenraad worden geïnformeerd over en betrokken bij het beleid. Door het jaar heen worden resultaten van en ontwikkelingen bij de Beko-bedrijven met ons gedeeld en worden we bijgepraat over wat er in de Beko-organisatie en in de markt gebeurt. Op die manier kunnen we toetsen of de organisatie qua strategie de juiste koers blijft varen en of de door de ledenraad goedgekeurde begrotingen worden gerealiseerd.’

Om die reden heeft de coöperatie in 2018 de strategie voor de komende jaren vastgelegd. Het eerste deel is eind 2020 afgerond. ‘De eerste strategie-jaren waren vooral versterkingsjaren om de organisatie intern beter te organiseren’, vertelt Hilvers. ‘De totale uitwerking van het strategische plan zou eind 2022 afgerond moeten zijn. Beko moet in deze corona-tijd meer dan ooit scherp aan de wind zeilen, vanwege de crisis lopen we nu een halfjaartje achter, maar de grootste stappen in de strategie zijn wel gezet.’

Jaaromzet van €330 miljoen
Verheul legt uit hoe de hazen lopen in de coöperatie met een jaaromzet van circa €330 miljoen; voortkomend uit inkopen van producten en diensten door de leden en door klanten. De winst vloeit terug naar de leden. Het aantal leden is overigens al jaren stabiel op circa 1600, wat in een krimpende markt opmerkelijk is. Een echte verklaring daarvoor heeft Verheul niet, behalve dat er lichte aanwas van nieuwe ondernemers aan de onderkant van de markt (zij-instromers en carrièreswitchers) en mogelijk uit aanverwante sectoren.

De aandeelhouders (de leden) zijn afkomstig uit het ambachtelijk bedrijf. Elk lid betaalt eenmalig €680 inleggeld en verstrekt naar rato een ledenlening aan Beko Coöperatie. Behalve recht op winstdeling krijgt hij 6 procent rente over de ledenlening en 4 procent rente over het inleggeld, wat zeker in deze tijd flinke percentages zijn. Een deel van de winst wordt aangewend om de reserves en het eigen vermogen gezond te houden.
Overigens heeft Beko behalve leden ook klanten die producten en diensten inkopen, maar geen recht hebben op de coöperatieve winst. Hilvers: ‘We hebben een aantal vrij grote klanten. De juiste mix van leden en klanten zorgt voor een groot inkooppotentieel.’

Het aandeelhouderschap brengt vanzelfsprekend ook risico’s mee. Stolp International zat vorig jaar door marktontwikkelingen in zwaar weer; de andere bv’s vangen dat wel op, maar dit jaar was het wel voor het eerst dat er minder coöperatief resultaat is uitgekeerd dan de leden verwachtten. De kritiek die daarop is geleverd noemt Verheul begrijpelijk. ‘Jarenlang hebben we wel coöperatief resultaat uitgekeerd, het is voor het eerst in de geschiedenis van Beko dat we dat over 2019 niet hebben gedaan. Als coöperatie draag je gezamenlijk de lusten en de lasten. Overigens is er over 2019 wel bijna €20 miljoen euro aan bonus uitbetaald aan de leden.’

Ze benadrukt het belang van die gezamenlijkheid en de kracht van de organisatie. ‘Met Beko Advies bijvoorbeeld begeleiden we veel aan- en verkopen in de branche. Doordat we alert zijn op wat er speelt en op veel vlakken expertise hebben, zijn we daar goed in. Daar helpen we de individuele bakkers mee, maar ook de sector als geheel.’

Hilvers, die zich vooral met ledenzaken en uitleg aan de leden bezighoudt, vult aan: ‘Sommige bakkers willen alleen grondstoffen inkopen, dat kan, daarvoor kunnen ze terecht bij Beko Groothandel. Nu heb je die hulp van Beko Advies misschien niet nodig, maar over twee jaar wel. We willen een optimaal toekomstperspectief bieden aan de leden, met de beste prijs-prestatieverhouding voor klanten.’

Nieuwe concepten om bakker te versterken
Verheul weet: ieder lid heeft belang bij een gezonde coöperatie die de marktontwikkelingen op de voet volgt en nieuwe concepten ontwikkelt, om vervolgens een vertaalslag te maken naar hetgeen de bakker nodig heeft. De coöperatieve vereniging is zodoende steeds op zoek naar manieren om het rendement voor de leden zo hoog mogelijk te houden. Dat doen de Beko-bedrijven onder meer door nieuwe markten aan te boren en door nieuwe klanten te werven.
Het uitbreiden van het servicepakket voor de - tegen de bakkerij aanschurende - horecamarkt (blurring) is een manier om Beko te versterken, ook om de individuele bv’s meer volheid te geven, maar vooral om de leden te helpen zich te onderscheiden in hun marktgebied. Het is niet voor niets dat de Beko-bedrijven in januari op de Horecava in Amsterdam stonden met één stand onder één naam. ‘Wij kijken naar onze foodmarkt’, aldus Verheul, ‘maar we passen wel op dat we niet de concurrent van onze eigen bakkers worden.’

Beko focust daarom op het verstevigen van de ambachtelijke bakker in een veranderende markt. Verheul: ‘Ik geloof heilig in het ambacht, daar liggen veel kansen. We willen de bakker helpen concurreren, door groeikansen te bieden. De omzet in het ambacht daalt, we zitten in een krimpende markt; hoe kun je dan het ambacht bijstaan?’
Dat gebeurt door onder meer nieuwe concepten in de markt te zetten, zoals Chocolade Compleet en later Beko IJs en Beko Koffie, in samenwerking met specialistische bedrijven. Verheul: ‘Op die manier kan de bakker zijn verkoopconcepten verder uitbreiden, zichzelf en de totale markt versterken. Daarmee wordt zowel de individuele bakker geholpen, Beko als totale organisatie en de bakkersbranche. Het is een dynamisch spel.’

Ontevredenheid intern aankaarten
Het is een zeldzaamheid dat directeur Marquerithe Verheul in de media reageert op een opmerkingen over Beko, zoals zij onlangs deed. Liever pakt ze de telefoon of springt in de auto om leden persoonlijk te woord te staan. ‘Immers: Beko Coöperatie is van de leden-aandeelhouders samen, als een van hen ontevreden is over het reilen en zeilen, is het aan die ondernemer dat intern aan te kaarten’, valt bestuursvoorzitter Aike Hilvers Verheul bij. ‘Het is aan de directie en het bestuur om de leden uit te leggen wat er speelt, de situatie op te lossen, te verhelderen of te verbeteren. Dat doen we op de ledenvergaderingen al sinds de fusie in 2013.’

Totaalpartner
Beko Coöperatie wil een totaalpartner zijn voor de bakker, de banketbakker, de chocolatier en de ijsbereider om alle onderdelen van zijn bedrijf zo optimaal mogelijk te laten functioneren, vindt de coöperatie. Beko is ruim 60 jaar geleden opgericht om inkopen van bakkers te bundelen en daardoor prijsvoordeel te behalen (de voorloper van het huidige Beko Groothandel). Door de jaren heen zijn er bewust bedrijven aan de coöperatie toegevoegd om leden ook op andere gebieden te ondersteunen en voordeel te kunnen bieden. Beko is actief in:
• Bedrijfseconomische, commerciële, juridische en strategische advisering
• Inkoop, verkoop en (fijnmazige) distributie van grondstoffen en andere benodigdheden
• Inkoop, verkoop van machines en gereedschappen en de installatie, de service en het onderhoud daarvan
• Inkoop, verkoop en distributie van neutrale en klantspecifieke verpakkingen
• Import van gedroogde zuidvruchten, blikvruchten, noten, zaden, pitten en andere tropische ingrediënten.

Coöperaties in trek – Leden centraal
Op de vraag of de ondernemingsvorm coöperatie nog wel van deze tijd is, antwoordt Beko-directeur Verheul volmondig ja. Deze ondernemingsvorm raakt zelfs steeds meer in trek, vanwege de betrokkenheid die de leden aan de dag kunnen leggen, hun invloed die ze op de bedrijfsvoering kunnen uitoefenen, vanwege het schaalvoordeel en de (inkoop)macht die ze kunnen vormen ten opzichte van leveranciers.
Door de coöperatieve structuur onderscheidt Beko zich van commerciële bakkerij-organisaties. In de coöperatieve gedachte staan de ledenbelangen centraal. De Beko-leden zijn eigenaren van de coöperatie. Zij worden vertegenwoordigd door de ledenraad, die bestaat uit actieve bakkerijondernemers uit vier regio’s. Het hoofdbestuur van de coöperatie (dat ook bestaat uit leden), waarin ook (als niet lid) de coöperatie directeur zitting heeft, legt verantwoording af aan de ledenraad. De raad van commissarissen houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie en de ondernemingen die daaraan verbonden zijn.

Er zijn in Nederland ongeveer 8.000 coöperaties ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en dat aantal is groeiende. De Nederlandse coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen hebben samen meer dan 30 miljoen lidmaatschappen. Coöperaties zijn in totaal goed voor 18 procent van het Bruto Binnenlands Product.

Ook interessant om te lezen

    Speculaaskeuring 2020 groot succes!
    Beko Speculaaskeuring
    Speculaaskeuring 2020 groot succes!
    Ondanks corona en het daardoor wegvallen van de fysieke Beko Najaarsdagen heeft Beko met een alternatieve opzet een recordaantal speculaasproducten binnengekregen voor de jaarlijkse keuring
    beko coöperatie
    Bakkerijbranche
    Victor van der Pluijm
    Gouden Beko Speld
    Victor van der Pluijm
    Tijdens de ledenvergadering van Coöperatieve Vereniging Beko 14-09-2020 heeft Victor van der Pluijm een Gouden Beko Speld ontvangen voor zijn bijzondere verdiensten voor de coöperatie.
    beko coöperatie
    Beko Coöperatie
    Op 1, 2 & 3 maart presenteerde Beko Totaalpartner in business in 2 stands de nieuwste producten en diensten aan bakkend Nederland. Een korte impressie ziet u in de vlog van Coöperatiedirecteur Marquerithe Verheul
    beko coöperatie
    Bakkerijbranche